マネジメントについて（ドラッカー著『マネジメント』より）

マネジャーとは

マネジャーの資質

人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。管理体制、昇進制度。報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。だがそれだけでは十分ではない。
根本的な資質が必要である。真摯さである。

最近は、愛想よくすること、人を助けること、人づきあいをよくすることが、マネジャーの資質として重視されている。そのようなことで十分なはずがない。
事実、うまくいっている組織には、必ず一人は、手をとって助けもせず。人づきあいもよくないボスがいる。この種のボスは、とっつきにくく気難しく、わがままなくせに、しばしば誰よりも多くの人を育てる。好かれている者よりも尊敬を集める。一流の仕事を要求し、自らにも要求する。基準を高く定め、それを守ることを期待する。何が正しいかだけを考え、誰が正しいかを考えない。真摯さよりも知的な能力を評価したりはしない。このような資質を欠く者は、いかに愛想がよく、助けになり、人づきあいがよかろうと、またいかに有能であって聡明であろうと危険である。そのような者は、マネジャーとしても、紳士としても失格である。

マネジャーの仕事は、体系的な分析の対象となる。マネジャーにできなければならないことは、そのほとんどが教わらなくとも学ぶことができる。
しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、始めから身につけていなければならない資質が、一つだけある。
才能ではない。真摯さである。

組織の定義づけ

あらゆる組織において、共通のものの見方、理解、方向づけ、努力を実現するには、「われわれの事業は何か。何であるべきか」を定義することが不可欠である。

自らの事業は何かを知ることほど、簡単でわかりきったことはないと思われるかも知れない。鉄鋼会社は鉄をつくり、鉄道会社は貨物と乗客を運び、保険会社は火災の危険を引き受け、銀行は金を貸す。しかし実際には、「われわれの事業は何か」との問いには、ほとんどの場合、答えることが難しい問題である、わかりきった答えが正しいことはほとんどない。

企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。顧客によって事業は定義される。事業は、社名や定款（ていかん）や設立趣意書によってではなく、顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとする欲求によって定義される。顧客を満足させることこそ、企業の使命であり目的である。したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業は外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。

したがって、「顧客は誰か」との問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。

やさしい問いではない。まして答えのわかりきった問いではない。しかるに、この問いに対する答えによって、企業が自らをどう定義するかがほぼ決まっている。

マーケティングについて

企業の目的は、顧客の想像である。
したがって、企業は二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。

マーケティングはどこからスタートのか？

これまでマーケティングは、販売に関係する全職能の遂行を意味するにすぎなかった。それではまだ販売である。われわれの製品からスタートしている。われわれの市場を探している。
これに対し真のマーケティングは顧客からスタートする。

すなわち現実、欲求、価値からスタートする。
「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。
「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」と言う。

「ドラッカーさんの名言」より

マネジメントについて

マネジメントは、生産的な仕事を通じて、働く人たちに成果をあげさせなければならない。

焦点は、仕事に合わせなければならない。仕事が可能でなければならない。仕事がすべてではないが、仕事がまず第一である。

働きがいを与える

仕事そのものに責任を持たせなければならない。そのためには、
（１）生産的な仕事、（２）フィードバック情報、（３）継続学習が不可欠である。

マネジャーと専門家の役割

専門家にはマネジャーが必要である。
自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。専門家にとってはコミュニケーションが問題である。自らのアウトプットが他の者のインプットにならないかぎり、成果はあがらない。専門家のアウトプットとは知識であり情報である。彼ら専門家のアウトプットを使うべき者が、彼らの言おうとしていること、行おうとしていることを理解しなければならない。専門家は専門用語を使いがちである。専門用語なしでは話せない。

ところが、彼らは理解してもらってこそ初めて有効な存在となる。彼らは自らの顧客たる組織内の同僚が必要とするものを供給しなければならない。このことを専門家に認識させることがマネジャーの仕事である。組織の目標を専門家の用語に翻訳してやり、逆に専門家のアウトプットをその顧客の言葉に翻訳してやることもマネジャーの仕事である。

言い換えると、専門家が自らのアウトプットを他の人間の仕事と結合するうえで頼りにすべき者がマネジャーである。専門家が効果的であるためには、マネジャーの助けを必要とする。マネジャーは専門家のボスではない。

道具、ガイド、マーケティング・エージェントである。逆に専門家は、マネジャーの上司となりうるし、上司とならなければならない。教師であり教育者でなければならない。

成長準備

成長には準備が必要である。いつ機会が訪れるかは予測できない。準備しておかなければならない。
準備ができていなければ、機会は去り、他所へ行く。

人のマネジメント

人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。
人は弱い。悲しいほどに弱い。問題を起こす。手続きや雑事を必要とする。人とは、費用であり、脅威である。
しかし、人は、これらのことゆえに雇われるのではない。

人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである。組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。

「人は最大の資産である」

「ドラッカーさんの名言」より

マーケティングの機能状態

企業の第一の機能としてのマーケティングは、今日あまりにも多くの企業で行われていない。言葉だけに終わっている。

消費者運動がこのことを示している。消費者運動が企業に要求しているものこそ、まさにマーケティングである。それは企業に対し、顧客の欲求、現実、価値からスタートせよと要求する。企業の目的は欲求の満足であると定義せよと要求する。収入の基盤を顧客への貢献に置けと要求する。

マーケティングが出来ていないということ

マーケティングが長い間説かれてきたにもかかわらず、消費者運動が強力な大衆運動として出てきたということは、結局のところ、マーケティングが実践されてこなかったということである。消費者運動はマーケティングにとって恥である。

仕事を生産的にする方法

仕事を生産的にするには、四つのものが必要である。すなわち、

但し、基本的な前提になるが、仕事を生産的にするということは成果を中心に据え考えなければならない。知識や技術などの仕事へのインプットからスタートしてはならない。インプットは、成果にあたるアウトプットにたいし、導き出さなければならない。

自己目標管理

自己目標管理の最大の利点は、自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることにある。自己管理は強い動機づけをもたらす。適当にこなすのではなく、最善を尽くす願望を起こさせる。したがって自己目標管理は、たとえマネジメント全体の方向づけを図り活動の統一性を実現するうえでは必要ないとしても、自己管理を可能とするうえで必要とされる。

働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。

自らや作業者集団の職務の設計に責任を持たせることが成功するのは、彼らが唯一の専門家である分野において、彼らの知識と経験が生かされるからである。

マネジャーたるものは、上は社長から下は職長や事務主任にいたるまで、明確な目標を必要とする。目標がなければ混乱する。目標は自らの率いる部門があげるべき成果を明らかにしなければならない。他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにしなければならない。

イノベーションについて

マーケティングだけでは企業としての成功はない。
静的な経済には、企業は存在しえない。そこに存在しうるものは、手数料をもらうだけのブローカーか、何の価値も生まれない投機家である。企業が存在しうるのは、成長する経済のみである。あるいは少なくとも、変化を当然とする経済においてのみである。
そして企業こそ、この成長と変化のための機関である。
したがって企業の第二の機能は、イノベーションすなわち新しい満足を生みだすことである。経済的な財とサービスを供給するだけでなく、よりよく、より経済的な財とサービスを供給しなければならない。企業そのものは、より大きくなる必要はないが、常によりよくならなければならない。

イノベーションとは、科学や技術そのものではなく価値である。組織のなかではなく、組織の外にもたらす変化である。イノベーションの尺度は、外の世界への影響である。

イノベーションの戦略について

イノベーションの戦略は、既存のものはすべて陳腐化すると仮定する。
したがって既存事業についての戦略の指針が、よりよくより多くのものであるとすれば、イノベーションについての戦略の指針は、より新しくより違ったものでなければならない。イノベーションの戦略の第一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることである。
イノベーションを行う組織は、昨日を守るために時間と資源を使わない。昨日を捨ててこそ、資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる。

マネジメントの三つの役割

マネジメントには、自らの組織をして社会に貢献させるうえで三つの役割がある。それら三つの役割は、異質ではあるが同じように重要である。

マネジメントの正統性

正統性の根拠は一つしかない。
すなわち、人の強みを生産的なものにすることである。これが組織の目的である。
したがって、マネジメント権限の基盤となる正統性である。組織とは、個としての人間一人ひとりに対して、また社会を構成する一人ひとりの人間に対して、何らかの貢献を行わせ、自己表現させるための手段である。

組織の健全さ

あらゆる組織が、事なかれ主義の誘惑にさらされる。
だが組織の健全さとは、高度の基準の要求である。自己目標管理が必要とされるのも、高度の基準が必要だからである。成果とは何かを理解しなければならない。成果とは百発百中のことではない。百発百中は曲芸である。成果とは長期のものである。

すなわち、まちがいや失敗をしない者を信用してはならないということである。
それは、見せかけか、無難なこと、下らないことにしか手をつけない者である。成果とは打率である。弱みがないことを評価してはならない。そのようなことでは、意欲を失わせ、士気を損なう。人は、優れているほど多くのまちがいをおかす。優れているほど新しいことを試みる。

トップマネジメント

トップマネジメントがチームとして機能するためには、いくつかの厳しい条件を満たさなければならない。チームは単純ではない。仲の良さだけではうまく機能しない。人間関係に関わりなく、トップマネジメント・チームは機能しなければならない。

組織の規模

組織には、それ以下では存続出来ないという最小規模の限界が産業別、市場別にある。逆に、それを超えると、いかにマネジメントしようとも繁栄を続けられなくなるという最大規模の限度がある。

市場において目指すべきは地位は、最大ではなく最適である。

規模についての最大の問題は組織の内部にあるのではない。マネジメントの限界にあるものでもない。最大の問題は、地域社会に対して大きすぎることにある。地域社会との関係において行動の自由が制約されるために、事業上あるいはマネジメント上必要な意思決定が行えなくなったときには、規模が大きすぎると見るべきである。地域社会に対する懸念から、自らとその事業に害を与えることが明白なことを行わなければならなくなったときには、規模が大きすぎると見るべきである。

しかも急速に拡大しつつある市場、特に新しい市場においては、独占的な供給者の業績は、力のある競争相手がいる場合よりも劣ることが多い。矛盾と思われるかもしれない。事実、ほとんどの企業人がそのような考えをとっていない。
しかし新市場、特に大きな新市場は、供給者が一社よりも複数であるほうが、はるかに速く拡大する傾向がある。

規模の不適切さは、トップマネジメントの直面する問題のうちもっとも困難である。自然に解決される問題ではない。勇気、真摯さ、熟慮、行動を必要とする。

真摯さを絶対視して、初めてまともな組織といえる。
それはまず、人事に関わる決定において象徴的に表れる。真摯さは、とってつけるわけにはいかない、すでに身につけていなければならない。ごまかしがきかない。ともに働く者、特に部下に対しては、真摯であるかどうかはニ、三週間でわかる。無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。
だが、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。彼らはそのような者をマネジャーに選ぶことを許さない。

規模は戦略に影響を及ぼす。逆に戦略も規模に影響を及ぼす。

集中の目標

これらマーケティングに関わる目標については、すでに多くの文献がある。
しかしいずれも、これらの目標が、実は次の二つの基本的な意思決定の後でなければ設定できないことを十分強調していない。すなわち、「集中の目標」と「市場地位の目標」である。

古代の偉大な科学者アルキメデスは、
「立つ場所を与えてくれれば世界を持ちあげてみせる」と言った。

アルキメデスの言う「立つ場所」が、「集中すべき分野」である。集中することによって、初めて世界を持ち上げることができる。したがって集中の目標は、基本中の基本というべき重大な意思決定である。

成果

組織構造は、組織のなかの人間や組織単位の関心を、努力ではなく成果に向けさせなければならない。
成果こそ、すべての活動の目的である
。専門家や能吏（のうり：事務処理にすぐれた役人。有能な役人。）としでなくマネジャーとして行動する者の数、管理の技能や専門的な能力によってでなく成果や業績によって評価される者の数を可能なかぎり増やさなければならない。
成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。
仕事のためではなく成果のために働き、贅肉ではなく力をつけ、過去ではなく未来のために働く能力と意欲を生み出さなければならない。

成果中心の精神を高く維持するには、配置、昇給、昇進、降級、解雇など人事に関わる意思決定こそ、最大の管理手段であることを認識する必要がある。それらの決定は、人間行動に対して数字や報告よりもはるかに影響を与える。

組織のなかの人間に対して、マネジメントが本当に欲し、重視し、報いようとしているものが何であるかを知らせる。