名言・格言『ピーター・ドラッカーさんの気になる言葉＋英語』一覧リスト

Business has only two functions – marketing and innovation.

ビジネスには二つの機能しかない。マーケティングとイノベーションである

Company cultures are like country cultures. Never try to change one. Try, instead, to work with what you've got.

企業文化とは国の文化のようなものである。
変えようとするのではなく、その中で自分のできることを考えよ

Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things.

効率とは物事を正しく行うことであり、効果とは正しい事を行うことである

If general perception changes from seeing the glass as “half full” to seeing it as “half empty”, there are major innovative opportunities.

世の中の認識が、「コップに水が半分入っている」から「半分空である」に変わるとき、イノベーションの機会が生まれる

Innovating organizations spend neither time nor resources on defending yesterday. Systematic abandonment of yesterday alone can free the resources, and especially the scarcest resource of them all, capable people, for work on the new.

イノベーションを行う組織は、昨日を守るために時間と資源を使わない。
昨日を捨ててこそ、資源、とくに人材という貴重な資源を新しいもののために解放できるのだ

Management is about human beings. Its task is to make people capable of joint performance, to make their strengths effective and their weaknesses irrelevant.

マネジメントとは、人にかかわるものだ。その機能は人が共同して成果をあげることを可能とし、強みを発揮させ、弱みを無意味にすることである

Management is doing things right; leadership is doing the right things.

マネジメントとは物事を正しく行うことであり、リーダーシップとは正しい事を行うことである

Most of what we call management consists of making it difficult for people to get their work done.

マネジメントと呼ばれるものの大部分は、働く人たちにとって面倒なものである

My greatest strength as a consultant is to be ignorant and ask a few questions.

コンサルタントとしての私の最大の長所は、無知になりいくつかの質問をすることである

No one learns as much about a subject as one who is forced to teach it.

人に教えることほど、勉強になることはない

Start with what is right rather than what is acceptable.

出来ることから始めるのではなく、正しいことから始めるのだ

The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.

マーケティングの目的とは、顧客を理解し製品とサービスを顧客に合わせ、おのずから売れるようにすることである

The best way to predict your future is to create it.

未来を予測する最良の方法は、未来を創ることだ

The foundation of innovative strategy is planned and strategic sloughing off of the old, the dying, the obsolete.

イノベーションの戦略の第一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることだ

The most important thing in communication is to hear what isn’t being said.

コミュニケーションで最も大切なことは、相手の言わない本音の部分を聞くことである

The only thing we know about the future is that it is going to be different.

将来についてわかっている唯一のことは、今とは違うということだ

There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.

元々しなくても良いものを効率よく行うことほど無駄なことはない

There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.

ビジネスの目的の正しい定義はただひとつ。顧客を作り出すことである

Time is the scarcest resource, and unless it is managed, nothing else can be managed.

時間は最も乏しい資源であり、それが管理できなければ他の何事も管理することはできない

Trying to predict the future is like trying to drive down a country road at night with no lights while looking out the back window.

未来を予測しようとすることは、夜中にライトをつけず、リアウィンドウ（自動車の後部窓ガラス）を見ながら、田舎道を運転するようなものだ

Unless commitment is made, there are only promises and hopes; but no plans.

コミットメント（責務）なしでは、単に約束と希望があるだけで、そこに計画はない

We now accept the fact that learning is a lifelong process of keeping abreast of change. And the most pressing task is to teach people how to learn.

学ぶという事は一生続く、変化に遅れないようについていくためのプロセスだという事実を、私たちは今では受け入れている。そして、最も緊急な課題は人々に学び方を教えることである

Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.

成功した企業は、きまって誰かがかつて勇気ある決断をした

２１世紀に重要視される唯一のスキルは、

新しいものを学ぶスキルである。それ以外はすべて時間と共にすたれてゆく

２１世紀の最大の不安定化要因は、

人口の構造変化である。ただし、先進国における最大の問題は高齢化ではない。少子化のほうである

３つの段階、

産業革命、生産性革命、マネジメント革命の根本にあったものが、知識における意味の変化だった。こうして我々は一般知識から専門知識へと移行してきた。かつての知識は一般知識だった。これに対し、今日知識とされているものは、必然的に高度の専門知識である

CEOは、

組織の中において権力を中心ではなく、責任を中心に考えるべきである

Eコマースの将来は、

決してすべてがバラ色というわけではない

ｅラーニングの成否は、

その組立て方いかんにかかっている

アクション（行動）による

フォローアップ（対査）なきプロジェクト（計画）はパフォーマンス（実績）を生まない

あらゆる意思決定と行動が、

それを行った瞬間から古くなりはじめる。したがって正常の状態に戻そうとすることは不毛である。『正常』とは昨日の現実にすぎない

いかなる成果もあげられない人の方が、よく働いている。

成果の上がらない人は、第一に、ひとつの仕事に必要な時間を過小評価する。第二に、彼らは急ごうとする。第三に、彼らは同時にいくつかのことをしようとする

イノベーションと

アントルプルヌール（新しく事業を起こす人／企業家／アントレプリナー）シップは、マネジメントという規律の中枢である

イノベーションを行うためには、

機会を分析することから始めなければならない。分析すべき７つの機会とは、
（１）予期せぬこと
（２）ギャップ
（３）ニーズ
（４）構造の変化
（５）人口の変化
（６）認識の変化
（７）新知識の獲得

イノベーションを成功させるには、

焦点を絞り単純なものにしなければならない

イノベーションを伴って初めて成果をもたらす

科学的経営経済学などは存在しない。

業績を上げる方法は、実は誰でもが承知している

研究者に求めることが少なければ少ないほど、成果もあがる

と考えるのは、研究開発をめぐる大きな迷信にしかすぎない

ごくわずかの例外を除き、

原則と手順を理解していれば問題は実務的に解決できる

コストも『社会現象』の1つである。

企業経営の大きな成果は、少数の社員がもたらす

この世界では何らかの仕事ができる人間はむしろ稀である

これからの乱世で組織が生き残って成功するには、

自らを変革の促進者（エージェント）に変えていかねばならない

すべての文明、あるいは国の中で日本だけは、

目よりも、心で接することによって理解できる国である

たいていの経営者は、

その時間の大半を「きのう」の諸問題に費やしている

チャンスとは、

ひとつのことに一心に集中することによって、かろうじて見つけることができるものである

デシジョン・メーキング（意思決定）において、

2+2=4という具合に、ドンピシャ『正しい答え』が出てくるものはデシジョンとはいわない
※デシジョン：『決断』『決定』のこと

決定のためには、

いろいろな案がなくてはならない。ただし、可・否の二案だけでは不足だ。決定しないという決定もあることを忘れない方がいい

特別の才能はいらない

普通の人であれば、実践的な能力は身につけられる。卓越することはできないかもしれない。卓越するには、特別の才能が必要である。だが成果を上げるには、人並みの能力があれば十分である

なにかが成し遂げられるときには、

かならずその使命のほかには何も考えられない偏執狂的な人間がいるものだ

ハイテクは明日の担い手であり、今日の担い手ではない

もし私が会社の社長だったら、

一番恐れることは、大会社とその経営者が自分では露ほども不法なことをしていると考えず、道徳観念がルーズで無神経に行動することである

やたらに危機感を煽ったり、

人を無理矢理、牛馬のように駆り立てるマネジメント方式ではだめだ

リーダーの主要な課題は、

いかにして各種のバランスを上手にとるかである

リーダーは尊敬されるが、

必ずしも好かれるとは限らない

何によって憶えられたいか、

その問いかけが人生を変える

何を売りたいかではなく顧客は何を買いたいか

過去から脱却せよ

我々が強い衝撃を持って最初に学んだことは、

知識労働においては、資本は労働（すなわち人間）の代わりにはならないということである。経済学の用語に従えば、肉体労働については、資本と技術は生産要素である。しかし知識労働については、もはやそれらは生産手段であるにすぎない。資本と技術が仕事の生産性を高めるか損ねるかについては、知識労働者がそれらを使って何をいかにするかにかかっている。仕事の目的や、使う人の技量にかかっている

我々が行動可能なのは現在であり、また未来のみである

我々は、一つの重要な分野で強みを持つ人が、

その強みをもとに仕事を行えるよう、組織を作ることを学ばなければならない。仕事振りの向上は、人間の能力の飛躍的な増大ではなく、仕事の方法の改善によって図られなければならない。知識についても同じことが言える。優れた知識を大量に持つ人を大量に手に入れようとしても、そのために必要な費用が期待できる成果に比べて高すぎる

改善の目的は、

製品やサービスを改良し、２・３年後にはまったく新しい製品やサービスにしてしまうことである

階層をなす組織の危険は、

上司の言うことを部下がそのまま実行することだ

蛙の卵が池からなくならないのと同様に、

アイデアは決して枯渇することはない

革新とは、単なる方法ではなくて、新しい世界観を意味する

学ぶことのできない資質、

習得することができず、もともと持っていなければならない資質がある。他から得ることができず、どうしても自ら身につけていなければならない資質がある。才能ではなく真摯さである

学校は長くいればいるほど、自分で意志決定を行う機会が少なくなる

管理者は、

高潔な品性をもってこそ、指導力を発揮し、多くの人の模範となりうる

企業が与える幸せは働く幸せ、経済的な幸せ

企業はなによりも『アイデア』であり、

アイデアを生むことのできるのは個々の人間だけである。勇を鼓して自ら思考し、『既成観念』にあえてそむける人なくして、その企業の成長と繁栄は望めない

企業家の世界は物理的な世界ではない｡むしろ､価値の世界である

企業経営のエッセンスは、

何かに『卓越』することと、『決断』することである

急成長会社では、

無能な者が要職にいる。会社の成長についていけなかった人々である

強みの上に築け

何事かを成し遂げられるのは、

強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。

業績は、企業の内部には生じない

金融・財務面の要請は、

企業の成長速度の4倍速く走る。だからこそ、早めに手を打つことが必要だ

軍隊の指揮者は、

現場からのリポートに依存することなく、自分で現場へ出かけて行き、自分の目でみる

経営は秘訣や秘伝ではない

経営管理の96％は、

ルーティーン的な定例反復業務であることを、ゆめ忘れてはならない

経営者が第1になすべき、

また絶えず行うべき職責は、現存の資源を用いて最高の成果をあげることである

経営者と知識労働者にとっての唯一のツールは情報である

経営者の仕事は、

ほかの人々を管理することから始まるものではない

経営者の職務とは､

働くことそのものである｡それも極めて困難で､大変な､リスクの多い仕事である

経営者は、

その企業の将来について、もっと時間と思索を割くべきである

経済活動、経済機関、経済合理性は、

それ自体が目的ではない。非経済的な目的、すなわち人間的な目的や社会的な目的のための手段である

経済的発展において最大の資源となるのは人間である。

経済を発展させるのは、人間であって、資本や原料ではない

計画とは未来に関する現在の決定である

激化する国際社会。

勝敗のカギは、経営者の企業家精神の確立とその発揮にある

決断の場面においては、トップは常に孤独である

効果的な経営をする者の共通点は、

ひたすらひとつの作業に集中する点にある。彼らは最も大切なことのみを行い。そのことが完了するまで、他の事に目を向けないという集中力を持っている

効率とは、

現在既に行われている事をより洗練させることである

効率的な企業は、

問題中心主義でなく、むしろ機会中心主義である

今日、売れている製品が明日も売れるという保証はない。

企業は、絶えず明日を担う製品をつくり出さねばならない

最も重要なことから始めよ

最も重要なのは、

タスクに目を配ることであって、自分自身についてではない

最初はダメでも何度でもやり直せという態度は誤りである

昨日を捨てよ。

自分が得意だと思っていることに溺れるな。物事の「本質」を鋭く透察する心を持て

市場に関する報告書など信頼してはいけない。

マーケットはトップ自身の目と足で確かめよ

何によって人に憶えられたいか

私が１３歳のとき、宗教の先生が生徒一人ひとりに、「君は、何によって人に憶えられたいかね？」と聞いた。
誰も答えられなかった。先生は笑いながらこう言った。
「いま答えられると思わない。でも５０歳になって答えられないと問題だよ。人生を無駄に過ごしたことになるからね」。
今日でも私は「何によって人に憶えられたいか」を自らに問い続ける。これは自らの成長を促す問である。なぜならば、自らを異なる人物、そうなりうる人物として見るよう仕向けてくれるからである

私の観察によれば、

成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートする。次に、時間を管理すべく自らの時間を奪おうとする非生産的な要素を退ける

時間こそ真に普遍的な制約条件である。

あらゆる仕事が時間の中で行われ、時間を費やす。それなのに、ほとんどの人が、この代替できない必要不可欠な資源を重要ではないもののように扱う

自らが自らに求めるものが少なければ成長しない。

だが多くを求めるならば、何も達成しない者と同じ程度の努力で巨人にまで成長する

自分はここで何を貢献できるかを考えよ

手っ取り早く、効果的に生産性を向上させる方法は、

何を行うべきかを明らかにすることである。そして、行う必要のない仕事をやめることである

上司を過大評価することはあってもいいが､決して過小評価するな

寝床につくときに、

翌朝起きることを楽しみにしている人間は、幸福である

新しい組織社会では、

知識を有するあらゆる者が、４・５年おきに新しい知識を仕入れなければならない。さもなければ時代遅れとなる。このことは、知識に対して最大の影響を与える変化が、その知識の領域で起こるようになっていることからも、重大な意味を持つ。新しい知識を生み、古い知識を陳腐化させるものは、科学や技術とは限らない。社会的なイノベーションのほうが大きな役割を果たすことが多い

新しく生まれつつある知識労働者は､

旧来の企業が主人で従業員は召使であるという考え方を今や塗り変えつつある

真にグローバル化をなし得たものは、ただ一つ、「情報」のみである

神々はすべてを見通しているから、

どんなに難しくても、自分の仕事は完璧を期せよ

人々を動機付ける能力がなくては、経営者とは言えない

人が抜きん出ることのできるものは一つか、

せいぜい二つか三つの分野である。よく出来るはずのことを見つけ、実際にそれを行わせなければならない

人間というものは、

非常に時間を消費するものであり、そして大部分の人間は時間の浪費家でもある

人間は、

理想の社会ではなく、現実の社会と政治を自らの社会的政治的行動の基盤としなければならない

人間は単脳マシーンではない

人材は、企業規模とは無関係である

数百年後、

歴史家が長い視点から今日の時代をとらえた場合、最も重要な出来事はテクノロジーでもインターネットでも電子商取引でもないだろう。人間がおかれた状況の史上例を見ない変動こそ、最大の出来事である。今日多くの人々が選択する自由を手にしており、その人数は急激に増えつつある。これは歴史上まったくなかったことだ。それは同じく史上初めて人々が自分自身をマネジメントしなければならないことでもある。しかし、社会の側ではこの事態に対応する準備が全然できていない

世の一般的な勧めなどは無視して、

己の仕事を絞る。それがトップの『主要活動領域』である

世界はグローバル化と同時に、

反面、次第に反対の方向、すなわち、トライバル化（部族重視）やローカル化（地域重視）の度合いも深めてきています

成果をあげるための秘訣をひとつだけ挙げるならば、

それは集中である。成果をあげる人は、最も重要なことから始め、一度にひとつのことしかしない

成果をあげる人たちは気性や能力、

職種や仕事のやり方、性格や知識や関心において千差万別である。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力をもっていることだけである

成果とは百発百中ではない。

百発百中は曲芸である。成果とは、長期にわたって業績をもたらし続けることである

成果をあげ続け成長と自己変革を続けるには、

自らの啓発に自らが責任を持つことだ

成果が自己実現の前提となる

成果をあげる者は、社会にとって不可欠な存在である。同時に、成果をあげることは、新入社員であろうと中堅社員であろうと、本人にとって自己実現の前提である

成果を上げる人の共通しているのは、

自らの能力や存在を成果に結びつける上で、必要とされている習慣的な力である。企業や政府機関で働いていようと、病院の理事長や大学の学長であろうと、まったく同じである。私の知る限り、知能や勤勉さ、想像力や知識がいかに優れようと、そのような習慣的な力に欠ける人は成果をあげることができなかった。成果をあげることは一つの習慣である。実践的な能力の積み重ねである。実践的な能力は、習得することができる。それは単純である。習慣的な能力は、常に習得に努めることが必要である。習慣になるまで、いやになるほど反復しかければならない

成果をあげるたもの五つの能力

成果をあげるたもの実践的な能力は五つある。
第一に、何に自分の時間がとられているのかを知り、残されたわずかな時間を体系的に管理する。
第二に、外部の世界に対する貢献に焦点を合わせる。
第三に、強みを中心に据える。
第四に、優先順位を決定し、優れた仕事仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中する。
第五に、成果をあげるよう意思決定を行う

成果は機会の開拓によって得られる

問題の解決によって得られるものは、通常の状態に戻すことだけである。せいぜい、成果をあげる能力に対する妨げを取り除くだけである。成果そのものは、機会の開拓によってのみ得ることができる

成長の責任は自分にある

成長に最大の責任を持つ者は、本人であって組織ではない。自らと組織を成長させるためには何に集中すべきかを、自ら問わなければならない

新しい任務で成果をあげる条件

新しい任務で成果をあげるために必要なことは、卓越した知識や才能ではない。新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において重要なことに集中することである

アウトプットを中心に考える

仕事を生産的なものにするには、成果すなわち仕事のアウトプットを中心に考えなければならない。技能や知識などインプットからスタートしてはならない。技能、情報、知識は道具にすぎない

権限に焦点を合わせる間違い

ほとんどの人が、下に向かって焦点を合わせる。成果でハンク、権限に焦点を合わせる。組織や上司が自分にしてくれるべきことや、自らがもつべき権限を気にする。その結果、本当の成果をあげられない。

果たすべき貢献を考えよ

成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔をあげ、目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う。そして責任を中心に据える。

必要な仕事を決めるのは成果

いかなる道具をいつなんのために使うかは、成果によって規定される。必要な仕事を決めるのは成果である。作業の組み立て、管理手段の設計、道具の仕様を決めるのも成果である

成果をあげることは革命

自ら成果をあげるということは、一つの革命である。前例のないまったく新しい種類のことが要求される。あたかも組織のトップであるかのように考え、行動することが要求される

自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、

人は自由となる。責任をもつがゆえに、自由となる。

新しい任務で成果をあげる条件

新しい任務で成果をあげるために必要なことは、卓越した知識や才能ではない。新しい任務が要求するもの、新しい挑戦、仕事、課題において重要なことに集中することである

自らの最高のものを引き出す

まず果たすべき責任は、自らのために最高のものを引き出すことである。人は自らがもとものでしか仕事ができない。しかも、人に信頼され協力を得るには、自らが最高の成果をあげていくしかない

生産性とは機械や道具や手法の問題ではなく、

姿勢の問題である。換言するならば、生産性を決定するものは、働く人たちの動機である

生産性の本質を測る真の基準は量ではなくて、質である

すべては責任から始まる

成功の鍵は責任である。自らに責任をもたせることである。あらゆることがそこから始まる。大事なものは、地位ではなく責任である。責任ある存在になるということは、真剣に仕事に取り組むということであり、仕事にふさわしく成長する必要を認識するということである

貢献こそが成果をあげる鍵

貢献に焦点を合わせることが、仕事の内容、水準、影響において、あるいは上司、同僚、部下との関係において、さらには日常の業務において成果をあげる鍵である。

貢献への焦点が成果能力をもたらす

貢献に焦点を合わせることによって、コミュニケーション、チームワーク、自己啓発、人材育成という、成果をあげるうえで必要な基本能力を身につけることができる。

組織に対する貢献を問う

組織に対する自らの貢献を問うことは、いかなる自己啓発が必要化、いかなる知識や技能を身につけるか、いかなる強みを仕事に適用するか、いかなる基準をもって自らの基準とすべきかを考えることである。

可能性を追求するための問い

自らの貢献を問うことは、可能性を追求することである。そう考えるならば、多くの仕事において優秀な成績とされているものの多くが、その膨大な可能性からすればあまりに貢献の小さなものであることがわかる。

外の世界に注意を向ける

貢献に焦点が合わせることによって、自らの専門分野だけでなく、組織全体の成果に注意を向けるようになる。成果が存在する唯一の場所である外の世界に注意を向けるようになる。

顔を上に向ける

顔を上に向けることによって、ほとんど無意識に、他の人が何を必要とし、何を見、何を理解しているかを知る。さらには組織内の人たち、つまり上司、部下、他の分野の同僚に対し、「あなたが組織に貢献するには、私はあなたにどのような貢献をしなければならないか」「いつ、どのように、どのような形で貢献しなければならないのか」を聞けるようになる

よりよく行おうとする欲求

他の者が行うことについては満足もありうる。しかし、自らが行うことについては責任があるだけである。自らが行うことについては、常に不満がなければならず、常により良く行おうとする欲求がなければならない

自らを重要と感じるとき

人は誇れるものを成し遂げて、誇れるものを成し遂げて、誇りをもつことができる。さもなければ、偽りの誇りであって心を腐らせる。人は何かを達成したき、達成感をもつ。仕事が重要なとき、自らを重要と感じる

外なる成長と内なる成長

自己啓発とは、能力を修得するだけでなく、人間として大きくなることである。責任に重点を置くことによって、より大きな自分を見るようになる。自惚れやプライドではない。誇りと自信である。一度身につけてしまえば失うことのない何かである。目指すべきは、外なる成長であり、内なる成長である

仕事が方向づけを行う

仕事は人の成長を促すとともに、その方向づけを行うべきものである。さもなければ、仕事は人それぞれの特質を発揮させることはできない

自らと仕事を新たな次元で見つめる

仕事が刺激を与えるのは、成長を期しつつ、自ら仕事の興奮と挑戦と変化を生み出すときである。これが可能となるのは、自らと仕事の双方を新たな次元で見るときである

仕事に意味を加える

指揮者に勧められて、客席から演奏を聴いたクラリネット奏者がいる。そのとき彼は、初めて音楽を聴いた。その後は上手く吹くことを超えて、音楽を創造するようになった。これが成長である。仕事のやり方を変えたのではない。意味を加えたのだった

予期せぬ成功を追求する

自らの成長につながる最も効果的な方法は、自らの予期せぬ成功を見つけ、その予期せぬ成功を追求することである。ところがほとんどの人が、問題にばかり気をとられ、成功の証を無視する

昔の人は言った。

「夕食の客には教育ある人が良い。しかし砂漠では、教育のある人よりも何かのやり方を知っている人が必要だ。教育ある人間はいらない。」事実すでにアメリカの大学では、伝統的な教養人は、教育ある人間とさえ見なされなくなっている。そのような者は、趣味人として一段下に見られている

専門性の進化と、

異分野との接触のバランスを実現しなければならない

選択肢を前にした若者が答えるべき問題は、

正確には、何をしたらよいかではなく、自分を使って何をしたいかである

組織に働く者は、

成果に何も寄与しないが無視できない仕事に時間をとられる。膨大な時間が、ほとんど役に立たない仕事、あるいはまったく役に立たない仕事に費やされている

組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、

すべてエグゼクティブである。組織の活動や業績とは、企業の場合新製品を出すことであり、市場で大きなシェアを獲得することである。病院の場合は、患者に優れた医療サービスを提供することである。組織のそのような能力に実質的な影響を及ぼすために、知識労働者は意思決定をしなければならない。命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない

組織は新しいものの創造に専念しなければならない。

具体的には、あらゆる組織が三つの体系的な活動に取り組む必要がある。第一に、行うことすべてについて耐えざる改善を行う必要がある。第二に知識の開発、すなわちすでに成功しているものについて、さらに新しい応用法を開発する必要がある。第三にイノベーションの方法を学ぶ必要がある。イノベーションは体系的なプロセスとして組織化することができるし、まさにそのように組織化しなければならない

人はまだ優れるに至っていない

成果を上げる人とあげない人の差は、才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし、組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれからのことに優れるに至っていない

創造性開発を叫ぶだけでは、誠に空しい

他人の短所が目につきすぎる人は、

経営者には向いていない。長所を効果的に発揮させるのが自分の仕事だと考える人が、有能な経営者になれる

多くの人にとって、

マネジメントと言えば企業経営を意味する。だがそれは、単にマネジメントが最初に現れたのが大企業だったからにすぎない。５０年ほど前、マネジメントの研究に取り組んだとき、私も企業のマネジメントに焦点を当てていた。しかしやがて、企業であれ企業以外であれ、あらゆる近代組織において、マネジメントの研究に取り組んだとき、マネジメントの必要性が明らかになっていった

多角化する際には『気質（テンペラント）』も勘定に入れておけ

知識がたんなるいくつかの資源のうちの一つではなく、

資源の中核になったという事実によって、我々の社会はポスト資本主義社会となる。この事実は社会の構造を根本から変える。新しい社会の力学を生み出し、新しい経済の力学を生む。そして新しい政治を生む

知識は、本の中にはない

知識は消え去りやすい

知識労働とサービス労働は、

何を行うかどのような技能によって行うかによって生産性が左右される

知識労働者がすべて

同質のものだなどと考えたら、大間違いである

知識労働者が貢献に焦点をあわせることは必須である。

それなくして、彼らが貢献する術はない。知識労働者が生産するのは、物ではなくアイデアや情報やコンセプトである。知識労働者は、ほとんどが専門家である。事実彼らは、通常、ひとつのことだけを非常に良く行えるとき、すなわち専門化したときのみ大きな成果を上げる。それだけでは不毛である。専門家の産出物は、他の専門家の産出物と統合されて初めて成果となる

知識労働者はボランティアとして取り扱わねばならない

知識労働者を直接、

あるいは細かく監督することはできない。彼らには助力を与えることができるだけである。知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らの仕事を業績や貢献に結び付けるべく、すなわち成果を上げるべく、自らをマネジメントしなければならない

貢献のプランを具体化する

あまり先を見てはならない。貢献のためのプランを明確かつ具体的なものにするには、長くともせいぜい一年半を対象期間とするのが妥当である。問題は、一年半のうちに、いかなる成果をあげるかである

貢献の目標を設定する

目標は難しいものにしなければならない。背伸びをさせるものでなければならない。だが、可能でなければならない。不可能なことを目指したり、不可能なことを前提とすることは、野心的と呼ぶに値しない。たんなる無謀である。

知識労働者自身に上下はない

中小企業が

『巨人』に鵜呑みにされて消滅されるなんていうのは全くのナンセンスである

中小企業の最高経営責任者は、

他の誰にも任せることのできない次の二つの課題に取り組時間を必ず持てるように、自分の職務を構成しなければならない。その一つは、『外部』向けの時間、すなわち、顧客、市場、技術のための時間であり、もう一つは、『内部（社内）』の基幹要員とじっくり会うための時間である。間違っても机に縛りつけられるようなことがあってはならない

直属以外にも上司はいる｡

そして､上司とて､斬られりゃ痛い生身の人間ということを忘れないこと

定年の必要は実際のところ、

年老いたということではない。おもな理由は、若者たちに道をあけなければならないということにある

伝統的な労働力体制の下にあっては、

働く人々がシステムに仕えたが、知識労働力体制の下では、システムこそが働く人々に仕えなければならない

土地、労働、資本は制約条件でしかない。

それらのものがなければ、知識といえども、何も生み出せない。だが今日では、効果的なマネジメント、すなわち知識の知識に対する適用が行われさえすれば、他の資源はいつでも手に入れられるようになっている

道楽息子に家業を継がせるな

日本人の強みは、

組織の構成員として、一種の『家族意識』を有することにある

反対論がない場合には結論を出してはならない。

勇気と勉強に不足があれば反対論は出ない

必要は発明の母ではないが、助産婦である

人は何かを成し遂げたがる

人は精神的、心理的に働くことが必要だから働くだけではない。人は何かを、しかもかなりの多くの何かを成し遂げたがる。自らの得意なことにおいて、何かを成し遂げたがる。能力が働く意欲の基礎となる

能力が人を変える

自らの成長のために最も優先すべきは、卓越性の追求である。そこから充実を自信が生まれる。能力は仕事の質を変えるだけでなく、人間そのものを変えるがゆえに、重大な意味をもつ

表の風に吹かれろ

不得手なことの改善にあまり時間を使ってはならない。

自らの強みに集中すべきである

自分の強みはわかりにくい

誰もが、自らの強みについてはよくわかっていると思う。だが、たいていは間違っている。わかっているのは、せいぜい弱みである

強みを知る唯一の方法

何かをすることに決めたら、何を期待するかを書きとめる。九ヵ月後、一年後に結果と照合する。私自身これを五十年続けている。そのたびに驚かされる。誰もが驚かされる。こうして自らの強みが明らかになる。自らについて知りうることのうち、この強みこそ最も重要である

得意なやり方で仕事をせよ

仕事上の個性は、仕事につくはるか前に形成されている。仕事のやり方は、強みや弱みと同じように与件である。修正できても変更はできない。ちょうど強みを発揮できる仕事で成果をあげるように、人は得意なやり方で仕事の成果をあげる

人と組むかひとりで行うか

仕事のやり方として、人と組んだほうがよいか、ひとりのほうがよいかを知らなければならない。組んだほうがよいのであれば、どのように組んだときによい仕事ができるかを知らなければならない

大組織で働くか小組織で働くか

知っておくべき大事なことがある。緊張感や不安のあったほうが仕事ができるか、整備された環境のほうが仕事ができるか。大きな組織で歯車として働いたほうが仕事ができるか、小さな組織で大物として働いたほうが仕事ができるか。どちらでもよいという者は、あまりいない

意思決定者か補佐役か

仕事上の役割として、意思決定者と補佐役のどちらのほうが成果をあげるかという問題がある。補佐役として最高でありながら、意思決定の重荷に耐えられない人が大勢いる

価値観に合った組織で働け

組織において成果をあげるには、自らの価値観になじまなければならない。同じである必要はない、だが、共存できなければならない。さもなければ心楽しまず、成果もあがらない

気質と個性を理解せよ

我々は気質と個性を軽んじがちである。だが、それらのものは訓練によって容易に変えられるものでないだけに、重視し明確に理解することが必要である

自らを知る者のふるまい

自らの強み、仕事のやり方、価値観がわかっていれば、チャンスを与えられたとき、職を提供されたとき、仕事を任されたときに、「私がやりましょう」「私のやり方はこうです」「仕事はこういうものにすべきです」「他の組織や人との関係はこうなります」「この期間内にこれこれのことをやり遂げます」と言える

自らの価値を成果に変える

強みを生かす者は、仕事と自己実現を両立させる。自らの知識が組織の機会となるよう働く。貢献に焦点をあわせることによって、自らの価値を組織の成果に変える

最高のキャリアをつかむ

最高のキャリアは、計画して手にできるものではない。自らの強み、仕事のやり方、価値観を知り、機会をつかむよう用意をした者だけが手にする。なぜならば、自らの得るべきところを知ることによって、たんなる働き者が、卓越した仕事を行うようになるからである

知的な傲慢を改めよ

知的な傲慢を改め、自らの強みを十分に発揮するうえで必要な技能と知識を身につけなければならない

知識は、職業の定められた社会を、職業を選べる社会に変えた。

今やいかなる種類の仕事に就き、いかなる種類の知識を使っても、豊かな生活を送れるようになった

物事は、

人が思ったり、言ったりすることの２倍かかる

本物の変化とは人が行うことであり、

一時の変化（流行）とは人が言うことだ

万能選手はなかなかいない

未来に何かを起こすには、

勇気を必要とする。努力を必要とする。信念を必要とする

未来を語る前に、

今の現実を知らなければならない。現実からしかスタートできないからである

未来を予測しようとすると、罠にはまる

自らの強みに集中せよ

不得手なことの改善にあまり使ってはならない。自らの強みに集中すべきである。無能を並みの水準にするには、一流を超一流にするよりも、はるかに多くのエネルギーと努力を必要とする

明日のエグゼクティブが学ぶべき3つの重要な事柄は、

（１）自分で自分の面倒がみられること
（２）部下のマネジメントではなく、上司のマネジメントをすること
（３）経営の基本を広く着実に身につけること

問題の明確化としっかりした定義づけができ、

それによって観察可能なすべての事実を網羅しうるまでは、そうした問題の定義づけは不完全であったり、間違ったものになる

問題解決を図るよりも、新しい機会に着目して創造せよ

有能さは修得できる

有能な経営者は、

ほかの人々の仕事を管理するのは、一見真実だが、これはまったくの俗説なのである

予期せざる成功・失敗にこそ革新への源

利益が出るのは正常の状態ではない

職業を選べる悩み

先進国社会は、自由意志によって職業を選べる社会へと急速に移行しつつある。今日の問題は、選択肢の少なさではなく、逆にその多さにある。あまりに多くの選択肢、機会、進路が、若者を惑わし悩ませる。

自分を使って何をしたいか

選択肢を前にした若者が答えるべき問題は、正確には、何をしたらよいかではなく、自分を使って何をしたいかである。

就職は自らの実存にかかわる問題

社会一人ひとりの人間に対し、自分は何か、何になりたいか、何を投じて何を得たいか問うことを求める。この問いは、役所に入るか、企業に入るか、大学に残るかという俗な問題に見えながら、実は自らの実存にかかわる問題である。

自由の代価としての責任

今日ふたたび我々は、昔からの問である一人ひとりの人間の意味、目的、自由という根源的な問題に直面している。世界中の若者に見られる疎外の問題が、この問に答えるべきことを迫っている。組織社会が、選択の機会を与えることによって、一人ひとりの人間に意思決定を迫る。自由の代価として責任を求める。

最初の仕事はくじ引き

最初の仕事はくじ引きである。最初から適した仕事につく確立は高くない。しかも、得るべきところを知り、向いた仕事に移れるようになるには数年を要する。

価値観に反する組織にいるべきではない

得るべきところはどこかを考えた結果が、今働いているところでないということならば、次に問うべきは、それはなぜかである。組織が堕落しているからか、組織の価値観に馴染めないからか。いずれかであるならば、人は確実に駄目になる。自らの価値観に反するところに身を置くならば、人は自らを疑い、自らを軽く見るようになる。

辞めることが正しいとき

組織が腐っているとき、自分がところを得ていないとき、あるいは成果が認められないときには、辞めることが正しい選択である。出世はたいした問題ではない。

植え替えられれば燃える

企業という柔軟で流動的な組織さえ、人を同じ仕事、同じ環境に閉じ込めようとする。閉じ込められているほうは飽きる、燃え尽きたいのではない、違う種類の挑戦に応ずべく、新しい環境に置かれること、すなわち植え替えられることが必要なだけである。

変化が自らに刺激を与える

自らに刺激を与えるうえでも、ある種の変化が必要である。この必要は、ますます人が長生きするようになり、長く活動できるようになるにつれて大きくなる。変化といっても、かけ離れたところに移る必要はない。

心地よくなったら変化を求めよ

日常化した毎日が心地よくなったときこそ、違ったことを行うよう自らを駆り立てる必要がある。

進路を決めるのは自分自身

仕事を変え、キャリアを決めるのは自分である。自らの得るべきところを知るのは自分である。組織への貢献において、自らに高い要求を貸すのも自分である。飽きることを自らに許さないよう予防策を講じるのも自分である。挑戦し続けるのも自分である。

知識労働者の責任

近代組織は、教育のある人たちをして知識を働かせ、収入しかも高額の収入を得る機会をもたらした、しかしそこには、意思決定の責任が伴う。自分が何でありたいか、何になりたいかについて責任を負わされる。組織があるべきもの、なるべきものについても責任を負わされる。

個人と組織の関係

知識労働者は、自らをかつての弁護士、教師、聖職者、医師、高級官僚の同類とみなす。受けた教育同じである。収入は多い。機会も大きい、しかし、組織があって初めて所得と機会を得られることや、組織が巨額の投資をして初めて自分の仕事もありうることを認識している。と同時に、組織が自分に依存していることを認識している。

組織を成長の機会とせよ

組織が一人ひとりの人間に対して位置と役割を与えることを、当然のこととしなければならない。同時に、組織をして自己実現と成長の機会とすることを、当然のこととしなければならない。

得られるものは自らが投じたものによる

人生から何を得るかを問い、得られるものは自らが投じたものによることを知ったとき、人は人として成熟する。組織から何を得るかを問い、得られるものは自らが投じたものによることを知ったとき、人は人として自由となる。

知識労働者が満足を得るとき

知識労働者も経済的な報酬を要求する。報酬の不足は問題である。だが、報酬だけでは十分でない。知識労働者は機会、達成、自己実現、価値を必要とする。彼らは、自らを成果をあげるものにすることによってのみ、それらの満足を得ることができる。

知識労働者は専門家せよ

知識労働者はほとんどが専門である。彼らは一つだけをよく行うとき、すなわち専門家したとき大きな成果をあげる。

専門知識を統合せよ

専門知識は断片にすぎない。それだけでも不毛である。専門家のアウトプットと統合されて成果となる。

知識に優劣はない

いかなる知識も、他の知識より上位にあることはない。致死kの位置づけは、それぞれの知識に固有の優位性や劣勢位によってではなく、共通の任務に対する貢献によって決定される、「哲学は科学の女王」と言う。だが腎臓結石の除去には、論理学者よりも泌尿器専門医を必要とする。

理解されることの責任

知識ある者は、理解されるよう努力する責任がある。素人は専門家を理解するために努力すべきであるとしたり、専門家は専門家と通じれば十分であるとするのは、野卑な傲慢である。

課される要求に応じて成長する

知識労働者は、自らに課される要求に応じて成長する。自らが成果や業績とみなすものに従って成長する。

知識労働者は起業家たれ

知識労働者は、すべて起業家として行動しなければならない。知識が中心の資源となった今日においては、トップマネジメントだけで成功をもたらすことはできない。

起業家精神

起業家として成功する者は、女神の口づけやアイデアのひらめきを持ってはいない。彼らは仕事をする。大穴は狙わない。

起業家精神とは気質ではない

起業家精神とは気質でない。実際のところ私は、過去三十年間、いろいろな気質の人たちが企業家的な挑戦を成功させるのを見てきた。

起業家に向かない人たち

確実性を必要とする人は、起業家に向かない。そのような人は政治家、軍の将校、外国航路の船長など、いろいろなものに向かない。それらのものすべてに意思決定が必要である。意思決定の本質は、不確実性にある。

起業家精神とは行動である

意思決定を行うことのできる人ならば、学ぶことによって、起業家的に行動することも、起業家となることもできる。起業家精神とは、気質ではなく行動である。

天才的なひらめきはいらない

オーナー起業家に天才的なひらめきがあるというのは神話にすぎない。私は四十年にわたってオーナー起業家たちと仕事をしてきた。天才的なひらめきをあてにするオーナー企業家は、ひらめきをあてにするオーナー起業家は、ひらめきのように消えていった。

起業家精神の定義

起業家は、変化を当然かつ健全なものとする。彼ら自身は、それらの変化を引き起こさないかもしれない。しかし、変化を探し、変化に対応し、変化を機会として利用する。これが、起業家および起業家精神の定義である。

本物の変化と一時の流行を見分ける

変化を観察しなければならない。その変化が機会かどうかを考えなければならない。本物の変化か一時の流行かを考えなければならない。見分け方は簡単である、本物の変化とは人が行うことであり、一時の流行とは人が話すことである。

現存する仕事は間違っている

現存する仕事はすべて正しい仕事であり、何がしかの貢献をしているはずであるとの先入観は危険である。現存する仕事はすべて間違った仕事であり、組み立て直すか、少なくとも方向づけを変えなければならないと考えるべきである。

イノベーションと起業家精神

起業家はイノベーションを行う。イノベーションは起業家に特有の道具である。

最適の機会を考える

イノベーションに成功するものは、あらゆる機会を検討する。自分に最も適した機会はどれか、組織に最も適した機会はどれか、自分たちが得意とし実績のある能力を生かしてくれる機会はどれかを考える。

体質は合っているか

イノベーションの機会は、イノベーションを行おうとする者と体質が合っていなければならない。重要であって意味がなければならない。さもなければ、忍耐強さを必要とし、かつ欲求不満を伴う厳しいイノベーションの仕事はできない。

右脳と左脳の両方を使う

イノベーションに成功する者は、右脳と左脳の両方を使う。数字を見るとともに人を見る。機会をとらえるにはいかなるイノベーションが必要かを分析をもって知る。しかる後に、外に出て、顧客や利用者を見、彼らの期待、価値、ニーズを知覚をもって知る。

イノベーションは自らの強みが基盤

イノベーションほど、自らの強みを基盤とすることが重要なものはない。イノベーションにおいては、知識と能力の果たす役割が大きく、しかもリスクを伴うからである。

チームワーク

ほとんどの人が、人ともに働き、人の力をかりて成果をあげる。したがって成果をあげるには、人との関係に責任をもたなければならない。

自己啓発が組織を導く

一人ひとりの自己啓発が、組織の発展にとって重要な意味をもつ。それは、組織が成果をあげるための道である。成果に向けて働くとき、人は組織全体のせいかす順を高める。彼ら自身および他の人たちの成果水準を高める。

貢献がチームワークを可能にする

果たすべき貢献を考えることによって、横へのコミュニケーションが可能となり、チームワークが可能となる。自らの生み出すものが成果に結びつくには誰にそれを利用してもらうべきかとの問いが、命令系統の上でも下でもない人たちの大切さを浮き彫りにする。

生産的な人間関係を築くには

人間関係の能力をもつことによって、よい人間関係がもてるわけではない。自らの仕事や他との関係において、貢献を重視することによって、よい人間関係がもてる。こうして人間関係が生産的となる。生産的であることが、よい人間関係の唯一の定義である。

仕事の人間関係は成果しだい

仕事上の関係において成果がなければ、温かな会話や感情も無意味である。貧しい関係のとりつくろいにすぎない。逆に、関係者全員に成果をもたらす関係であれば、失礼な言葉があっても人間関係を壊すことはない。

ともに働く人を理解する

成果をあげる秘訣は、ともに働く人たち、自らの仕事に不可欠な人たちを理解し、その強み、仕事のやり方、価値観を活用することである。仕事とは、仕事の論理だけでなく、ともに働く人たちの仕事ぶりに依存するからである。

ともに働く人に伝える

自らの強み、仕事のやり方、価値観、果たすべき貢献を知ったならば、それを誰に知らせなければならないか、誰が自分に頼っているかを考える必要がある。そして考えた結果を、それらの人たちに知らせる必要がある。

組織内の摩擦はなぜ起こるか

組織内の摩擦のほとんどは、たがいに相手の仕事、仕事のやり方、重視していること、目指していることを知らないことに起因する。問題は、たがいに聞きもせず、知らされもしないことにある。

関係についての責任

組織は、もはや権力によって成立しない。信頼によって成立する。信頼とは好き嫌いではない。信じ合うことである。そのためには、たがいに理解しなければならない。たがいの関係について、たがいに責任をもたなければならない。それは義務である。

強みを総動員せよ

成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みからは何も生まれない。結果を生むには、利用できるかぎりの強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを総動員しなければならない。

おのれよりも優れた者に働いてもらう

鉄鋼王アンドリュー・カーネギーが自らの墓碑銘に刻ませた「おのれよりも優れた者に働いてもらう方法をしる男、ここに眠る」との言葉ほど、大きな誇りはない。成果をあげるための優れた処方はない。

上司をマネジメントする方法

上司をいかにマネジメントするか。実のところ、答えはかなり簡単である。上司の強みを活かすことである。

上司と信頼関係を築くには

上司をマネジメントするということは、上司と信頼関係を築くことである。そのためには、上司の側が、部下が自分の強みに合わせて仕事をし、弱みや限界に対して防御策を講じてくれるという信頼をもてなければならない。

いかなる順序で上司に示すか

上司の強みを活かすには、問題の提示にしても、何をではなく、いかにについて留意しなければならない。何が重要であり何が正しいかだけでなく、いかなる順序で提示するかが大切である。

上司に成果をあげさせるのは簡単

誰もが他人については専門家になれる。本人よりもよくわかる。したがって、上司に成果をあげさせることはかなり簡単である。

上司を不意打ちにあわせてはならない

不意打ちから上司を守ること、喜ばしい不意打ちからも上司を守ることが、部下たる者の仕事である。自らに責任のあることについて不意打ちにあわされることは、傷つけられ、恥をかかされることである。

コミュニケーション

コミュニケーションとは、知覚であり、期待であり、要求であり、情報ではない。コミュニケーションと情報は相反する。しかし、両者は依存関係にある。

誤解される上司の言動

上司の言動、些細な言葉じり、癖や習慣までもが、計算され意図された意味あるものと受け取られる。

コミュニケーション成立の条件

コミュニケーションを成立させるのは受けてである。内容を発する者、つまりコミュニケーターではない。彼は発するだけである。聞く者がいなければ、コミュニケーションは成立しない。

受け手の言葉を使う

ソクラテスは「大工と話すときは、大工の言葉を使え」と説いた。コミュニケーションは、受けての言葉を使わなければ成立しない。受け手の経験にもとづいた言葉を使わなければならない。

受け手の期待を知る

受け手が期待しているものを知ることなく、コミュニケーションを行うことはできない。期待を知って、初めてその期待を利用できる。あるいは、受けての期待を破壊し、予期せぬことが起こりつつあることを強引に認めさせるためのショックの必要を知る。

受けての気持ちに合わせる

コミュニケーションは、受け手に何かを要求する。受け手が何かになること、何かをすること、何かを信じることを要求する。何かをしたいという受けての気持ちに訴える。コミュニケーションは、受け手の価値観、欲求、目的に合致するとき協力となる。合致しないとき、まったく受けつけられないか、抵抗される。

コミュニケーションは組織のあり方そのもの

コミュニケーションは、私からあなたへ伝達するものではない。それは、我々のなかの一人から、我々のなかのもう一人へ伝達するものである。組織において、コミュニケーションは手段ではない。組織のあり方そのものである。

目標管理とコミュニケーション

目標管理こそ、組織内のコミュニケーションの前提である。目標管理においては、企業もしくは自らの部門に対し、いかなる貢献を行うつもりかを明らかにしなければならない。

リーダーシップ

リーダーシップは、賢さに支えられるものではない。一貫性に支えられるものである。

リーダーシップとはカリスマ性ではない

リーダーシップは重要である。だがそれは、いわゆるリーダー的資質とは関係ない。カリスマ性とはさらに関係ない。新婦的なものではない。平凡で退屈なものである。

人を惹きつける資質ではない

リーダーシップとは、人を惹きつける資質ではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。リーダーシップとは、仲間をつくり人に影響を与えることでもない。そのようなものはセールスマンシップにすぎない。

リーダーシップとは仕事である

カリスマ性でも資質でもないとすると、リーダーシップとは何か。第一に言うべきことは、それは仕事だということである。

リーダーは組織の使命を確立する

効果的なリーダーシップの基礎とは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に定義し、確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。

リーダーと似非リーダーの違い

リーダーと似非リーダーとの違いは目標にある。現実の制約によって妥協せざるをえなくなったとき、その妥協が使命と目標に沿っているか離れているかによって、リーダーであるか否かが決まる。

部下の成功を自らの成功ととらえる

優れたリーダーは協力を求める。部下を激励し前進させ、誇りとする。部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、部下の失敗に最終的な責任をもつがゆえに、部下の成功を脅威とせず、自らの成功ととらえる。

人材を育てる上司の原則

真に厳しい上司、すなわち一流の人間をつくる上司は、部下がよくできるはずのことから考え、次にその部下が本当にそれを行うことを要求する。

部下の強みを生かす責任

部下の弱みに目を向けることは、間違っているばかりか無責任である。上司たる者は、組織に対して、部下一人ひとりの強みを可能なかぎり生かす責任がある。部下に対して、彼らの強みを最大限に生かす責任がある。

部下ができることを問う

強みを生かすということは、成果を要求することである。何ができるかを最初に問わなければ、貢献してもらえるものよりもはるかに低い水準で我慢せざるをえない。成果をあげることを初めから免除することになる。

自らと部下に厳しく

成功している組織には、愛想が悪く、あえて人を助けようとせず、人づきあいもよくない上司が必ずいる。冷たく、厳しく、不愉快そうでありながら、誰よりも多くの人たちを育成する人がいる。最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。自らと部下に厳しく、プロの能力を要求する人がいる。

プロフェッショナルの条件

厳しいプロは、高い目標を掲げ、それを実現することを求める。誰が正しいかではなく、何が正しいかを考える。頭の良さではなく、真摯さを大切にする。つまるところ、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭がよくとも、組織にとって危険であり、上司および真摯として不適格である。

信頼とは真摯さへの確信

信頼するということは、リーダーを好きになることではない。つねに同意できることでもない。リーダーの言うことが真意であると確信をもてることである。それは、真摯さという誠に古くさいものに対する確信である。

リーダーについての唯一の定義

信頼がないかぎり従う者はいない。そもそもリーダーについての唯一の定義が、つき従う者がいることである。

エネルギーとビジョンを創造する

真のリーダーは、人間のエネルギーとビジョンを創造することが自らの役割であることを知っている。

組織の文化がリーダーシップの素地

リーダーシップの素地として、行動と責任についての厳格な原則、高い成果基準、人と仕事に対する敬意を、日常の仕事において確認するという組織の文化に優るものはない。

傲ってはいけない。

企業は､社会に存在させていただいているものなのです